売りたいアタマと買いたいココロ 〜 図解で見る、企業のアタマと消費者のココロ 〜

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売りたいアタマ。 毎週火曜更新。
企業のマーケティング、イノベーション、戦略を紐解く。
商品、サービスなどのエピソードについて、マーケティング、経営学等の研究成果や理論を用いて解釈し、図解で説明します。


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消費者の行動、考え、気持ちの特性や変化などのエピソードについて、心理学、社会学、行動学等の研究成果や理論を用いて解釈し、図解で説明します。


売りたいアタマ。

お詫びと更新予定の変更のお知らせ。

2011.12.14 Wednesday

昨日更新予定の「売りたいアタマ」はお休みさせていただきました。

また今後の更新予定につきましては、改めて報告いたします。

「売りたいアタマと買いたいココロ」管理人

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商店街周辺の「自然派」のつながり【ネットワーク】

2011.12.06 Tuesday

東京都郊外にある街。大型の分譲マンションも増加して30〜40代の働き盛り世代の人口も増え、商店街は平日でも多くの人々で賑わっている。
しかし「人気がある街」になるほど地価は上昇。商店街にはチェーン店が増え、個性ある個人店は商店街から次々と撤退。個人のお店は商店街から少し離れた場所に点在している。

街の中心地から離れた個人店でもファンが多い人気店が数々存在する。「自然派」というコンセプトの下、それらの人気店同士の地域のつながりで成り立っていた。

消費者のある価値観に基づいた協調関係。
【ネットワーク】
組織は独立して機能するものではなく、サプライヤー、競争相手、顧客など他の組織、個人と複雑に影響を与えあいながら機能する(H.ミンツバーグ,1999)。会社が互いに関係を深めて行く点に研究者が注目し、ネットワーク・モデルが開発された。

「自然派」というコンセプトにおいて共通する店舗および事業者で品物の供給、販売協力、情報交換等の協力関係を形成し、相互の事業を支え、そのネットワーク全体の情報をコンセプトに共感する消費者に発信できるしくみが作られている。

この「自然派」ネットワークの場合、複数の店舗、事業者の協力関係の要である「ハブ」となっているのが「オーガニックカフェ」である。飲食スペースだけでなく商品の販売スペース、展示スペースを設けているこの店では、ネットワークに属する店舗の情報だけでなく、カフェのコンセプトと共通する考え方を持った芸術家の作品を展示し消費者との接点を創り出している。

この「自然派」で括られる店舗の事業を活性化させることで、コンセプトに共感しこれらの店舗で積極的に消費を行う可能性が高い消費者を商店街周辺に誘導し、ネットワークに属するそれぞれに店舗、事業主に収益をもたらし、消費者の満足を獲得し、ファンを集めている。

個人事業では資源には限界があり、この面ではチェーン店には敵わない。しかし今回の例では、ターゲットのライフスタイルや価値観に基づいたネットワークの形成によってチェーン店には真似できない消費者価値を創造している。商店街の周辺でありながら街の個性を発揮している成功事例と言える。


<参考資料>
戦略サファリ―戦略マネジメント・ガイドブック (Best solution) 』(著)H.ミンツバーグ,(訳)斎藤 嘉則(1999)東洋経済新報社

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テレビ局。フルカバレージターゲット設定からの脱却の必要性〜特定市場セグメントターゲット設定

2011.11.29 Tuesday

師走はもうすぐそこ、というこの時期。NHK紅白歌合戦の出場者など、テレビの年末特番や毎年恒例の年末番組の話題が増えてくる。しかしながら民放各局の大晦日番組も視聴率でNHK紅白歌合戦を上回ることができていないにも関わらず、NHK紅白歌合戦の視聴率は年々じわりじわりと低下している。

<参考>ビデオリサーチ 過去の視聴率データ NHK紅白歌合戦

これはNHK紅白歌合戦の視聴者が減っているのではなく、テレビ視聴者自体が減少している可能性を意味する。インターネット普及によるテレビ離れの他、生活様式や慣習の変容、BSデジタル放送の開始などあらゆる理由が考えられるが、様々な環境変化の中でテレビ局の在り方も変化していく必要がある。

ジャンルに特化。もしくはターゲットに特化するという方法。
【特定市場セグメントターゲット設定】
嶋口(1987)は、市場全体を顧客のセグメントと製品のセグメントの2方向から細分化し、どのセグメントをターゲットとするのか、製品力やマーケティング力によって設定する方法を提示している。
ターゲットを絞り込まず全方位戦略を取る「フルカバレージ型ターゲット設定」に対し、製品分野、顧客市場層の双方もしくは一方を特定して訴求する。両分野の絞り込みが緩やかな場合もあれば、ある特定分野に集中してターゲット設定を行う場合がある。

<参考>「低成長のハロウィン市場のゆくえ〜フルカバレージ型ターゲット設定」

これまで各局は子どもから高齢者までのあらゆるターゲット、ニュースからバラエティまでのあらゆるジャンルを網羅した番組づくりが行われてきた。しかしBS番組だけでなくインターネットとも競合となっていく今後は、フルカバレージ型ではなくセグメントでのターゲット設定が必要になる可能性もある。



これ以上の視聴者が減少していくのであれば、報道、バラエティ、アニメ…それぞれの得意分野、もしくは、視聴者の性別、年齢層などのターゲットを追求し、そのジャンル、ターゲットにおいてのリーダーを目指すという方向性を模索していかなければならなくなるかもしれない。

<参考文献>
現代マーケティング (有斐閣Sシリーズ) 』嶋口充輝、石井淳蔵(1987)有斐閣
<参考HP>
ビデオリサーチ 過去の視聴率データ NHK紅白歌合戦

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日本の複雑な流通構造の中で消費者にメッセージを伝えるために〜プル戦略

2011.11.22 Tuesday

フランスの鋳物ホーロー鍋ブランド「ル・クルーゼ」。欧米はもちろん日本にも多くのファンがいる。「ル・クルーゼの良さを知ると、他の鍋で料理ができなくなる」と言われるほど品質への評価は高い。また煮物、焼き物、蒸し物、揚げ物の料理も可能と、その汎用性も人気の理由である。

高価格なキッチン用品であるにも関わらず、多くの人々が支持する「ル・クルーゼ」。ただし、メーカー独自の販促など消費者に伝えたいメッセージや情報が伝わりづらいという課題を抱えているようだ。その理由として、日本のル・クルーゼ
ジャポン株式会社モニカ・ピント氏は日本の複雑な流通構造について「いくつかの段階を通すことにより、最終的に消費者が商品を購入する際の価格が高くなってしまったり、消費者とメーカーの間で情報伝達がうまく行われず、大切な情報が途中で失われてしまうことを危惧している。」という。小売店の店頭ではメーカーが思うように来店客情報発信をするのは難しい。

メーカーと消費者の直接のパイプが必要。
【プル戦略】
矢作(1996)は流通における情報伝達の構造として、3つの「情報交換の関係セット」を挙げている。

<関係セットA>
メーカーと消費者が直接流通情報をやり取りする。広告宣伝、アンケートへの回答などがこれにあたる。
<関係セットB>
小売業者と消費者が消費者に対する販売行為に関連した情報をやり取りする。店頭プロモーション、POSデータが挙げられる。
<関係セットC>
メーカー、卸売業者、小売業者が取引データ、販促情報をやりとりする。

<関係セットA>において、消費者からの指名買いを増やすための施策として「プル戦略」が推進される。

広告、イベント、クチコミなどを通じてメーカーから消費者に直接伝えなければ、卸売を通して小売店への販促の働きかけをしても消費者まで100%届けることはできない。途中段階の業者が多い日本の消費財流通構造の特徴かもしれない。

「ル・クルーゼ」のプル戦略は十分なのだろうか。同社はキッチン用品では珍しく季節商品も発売しているという。またプレゼント企画などにも積極的である。しかしそれを消費者に直接伝えきれていないためにファンの購入機会を逃していないだろうか。市場の可能性のわりに認知が不十分で潜在顧客を取り逃してはいないだろうか。



現地フランスではブランドが十分浸透しているため、店頭でも商品が顧客を引き寄せる力を十分持っている。日本でもブランドの浸透に注力することで「ル・クルーゼ」と消費者の間の直接のパイプが太くなり、最終的には小売店での情報発信も円滑に行われるようになる可能性もある。

<参考文献>
現代流通―理論とケースで学ぶ (有斐閣アルマ) 』矢作敏行(1996)有斐閣
<参考HP>
CCFJ La Lattre Mensuelle「ル・クルーゼ:流通網の有効活用」

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連勝が劣位になることも。まだまだ分からない日本シリーズ〜仮痴不癲「兵法三十六計」

2011.11.15 Tuesday

クライマックスシリーズも終わり、ソフトバンクホークスと中日ドラゴンズの対決となる日本シリーズが始まった。

ペナントレースの結果は、ソフトバンクは88勝46敗、中日は75勝59敗。セ・リーグ2位のヤクルトスワローズに2.5ゲーム差で辛勝した中日に対して、ソフトバンクはパ・リーグ2位の日本ハムファイターズに17.5ゲーム差で快勝している。日本シリーズ始まる前は、独走状態であったソフトバンクが優位、との見方も少なくなかった。

ところが11月12日の第2戦を終えた時点で、中日ドラゴンズが敵地福岡ドームで2連勝。ソフトバンクファンとしてはホームでの2連敗は誤算だったのではないか。

1989年の日本シリーズでも似たような状況があった。
セ・リーグのペナントレースを快勝した読売ジャイアンツと近鉄バファローズの対決。ジャイアンツ優位という周囲の予測を裏切って近鉄が3連勝。あと1勝で近鉄が日本一、という状態でシリーズを折りかえす。

連勝で相手への警戒心が低下。
【仮痴不癲「兵法三十六計」】
したたかな計算を秘めながら下手に利口ぶるよりわざとそうではないふりをして、相手の警戒心が解かれたときに一気に攻め込む。『兵法三十六計』の戦術のひとつである。

当然、1989年のジャイアンツも今年のソフトバンクもわざと連敗したわけではないだろう。ただ結果的に連敗によって、相手に隙を作る可能性はある。

1989年日本シリーズ、近鉄3連勝のあとのインタビューで近鉄の選手がジャイアンツを見くびる発言をしている。それに奮起したジャイアンツが必死の反撃をしたとも取れるが、明らかに近鉄選手の警戒心は途切れてしまっていたのだろう。ジャイアンツがその後に4連勝。日本一に輝いた。

2011年の本シリーズ。現在2勝0敗でホームに戻って来た中日ドラゴンズ。「まだ気を抜いてはいけない」おそらく中日選手も意識をしているだろうが、連勝で警戒心が少しでも揺るげばその隙をソフトバンクが一気に攻め込むかもしれない。


<参考資料>
兵法三十六計の戦略思考―競合を出し抜く不戦必勝の知謀 』(著)K.クリッペンドルフ(訳)辻谷一美(2008)ダイヤモンド社

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技術が必要な分野へ。日本製タオルの在り方〜差別化リーダー型

2011.11.08 Tuesday

 世界でも有数のタオルの生産地と言われる愛媛県。昨今、中国で生産される低価格のタオルに押され、変革の必要を迫られている。経済産業省「JAPANブランド育成支援事業」に指定され、佐藤可士和氏によるディレクションのもと「今治タオル」としてのブランドを強化している。
日本で第2位の生産量を誇る大阪府泉州地区の「泉州タオル」も同様である。中国産のタオルの流通によって苦境を強いられているが、品質の高さから贈答品としての供給に活路を見出している。

中国産のタオルが増え、完全にコモデティとなってしまったタオル。質の高いタオルは贈答用など市場のごく限られた部分でしか生き残れなくなっているのか。

「日本のタオルじゃなければ」の場面の開拓。
【差別化リーダー型】
嶋口(1995)は、「競争者のタイプ分類と経営資源・組織特性」においてリーダーを「コスト・リーダー型」と「差別化リーダー型」に分類している。管理やコスト統制などによって価格競争力を持つ「コスト・リーダー型」に対して、「差別化リーダー型」の経営資源として、
・強力なマーケティング力
・製品エンジニアリング
・創造的直観
・高品質、高技術の評判
・伝統あるいは他の事業経験からの独自能力
・流通チャネルとの協調
を挙げる。

タオルの製造で高い技術が必要な分野は、贈答品だけではない。
医療用衛生材、介護用品を製造する高知県のミニパック株式会社では介護用として必要な吸収力、強度ともに優れた介護用の使い捨てタオルを開発し、介護の場面での需要を掘り起こしている。

<参考>日本経済新聞WEB版「ミニパック、吸水力高い介護用使い捨てタオル」2011/11/5



さらには生産財としてなど、高い技術が求められる場面はまだまだ開拓の余地がある。ブランド構築とともに「強力なマーケティング力」によって需要機会を見つけていくことで、「コスト・リーダー型」である中国メーカーとは違う市場で活躍する「差別化リーダー型」になれるのではないか。

<参考文献>
現代マーケティング (有斐閣Sシリーズ) 』嶋口充輝・石井淳蔵(1995)有斐閣

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台頭する韓国家電メーカー。日本企業が勢いを取り戻すには。〜日本企業における協調性

2011.11.01 Tuesday

世界を舞台に躍進するサムスン電子。日本の家電市場では依然として国内メーカーのシェアが大きいものの、欧米市場ではサムスン電子が飛躍的にシェアを拡大している。かつては日本の家電メーカーはソニーを筆頭に欧米市場でも活躍してきたが、現在はサムスン電子の勢いに大きく引けを取っている。

最近、この日本企業の失速の背景に関する議論は多い。日本の技術力を以て何故「iPhone」「iPad」のような製品を開発できなかったのか、などについてのR&Dにおける議論、日本の企業にありがちな組織体制の議論がある。
製品開発の方法、体制の問題が原因となっていることは十分考えられるが、日本人が元来持っている気質という曖昧な要素が方法や体制づくりの決定に大きく影響しているのではないか。

M.ドイッチュ(1984)は、米国人からみた日本の企業やビジネスマンの気質、特徴として「協調性」を挙げている。この「協調性」が日本企業の製品開発、体制作りにどのような影響をもたらしているかを考察した。

日本人の協調性が足かせに。
【日本企業における協調性】
M.ドイッチュ(1984)は、以下のような日本人、日本企業の協調的な特徴を述べている。
・企業と従業員、および企業内における人間同士の結びつきの強さ
労働と報酬の交換やのみならず、帰属意識の強さと充実した福利厚生が存在している。また社員運動会、社員旅行など経営者と従業員、上司と部下、同僚が業務以外でもコミュニケーションを取る風習がある。
⇒この結びつきから企業内において「甘え」「気配り」ある構造が生まれ、「許し合い」「かばい合い」など仕事にも反映される。
・「和の精神」を重視
企業に雇われるにあたって、他人と協調していく才覚が求められる。
賃金格差によって嫉妬心がうまれ雰囲気が悪くなることを恐れるために賃金においては、勤続年数、年齢が重視されている。
・チームワーク精神
日本企業には「課」という仕事集団の単位があり、「課長」やその仲間に自分がチームにとって不可欠な人間であることを示したい、という欲が強い。

1980年代半ばと言えば、まだ日本はバブル景気を目の前に多くの企業が飛躍の時期を迎えていた時である。日本の企業やそれらに属するビジネスマンが、当時から浸かってきた協調性からもたらされる馴れ合いの風習を指摘されている。

この協調性からもたらされる馴れ合いが、現在も企業活動に影響を及ぼしているのであれば、製品開発におけるイノベーションのスピードは遅くなり、グローバル化によってスピードアップしているアジア各国企業のイノベーションについていけなくなっている可能性がある。



チームワークによるパフォーマンスの高さなど、日本企業における協調性のメリットもある。戦後から80年代の当時はそのメリットが活かされ日本企業が活躍していたのかもしれない。しかし一時の好景気から続くその風習が、現在グローバル市場での競争において足かせになっているようにも思える。

<参考資料>
『日本人とつき合う法―日米商売道比較』(著)M.ドイッチュ(訳)徳山二郎(1984) 日本放送出版協会

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低成長のハロウィン市場のゆくえ〜フルカバレージ型ターゲット設定

2011.10.25 Tuesday

10月に入り、小売店の店頭で増えてきたのがハロウィンの販促物。思えばハロウィンにちなむイベント、キャンペーンが盛んになってきたのはここ10年ほどの間ではないだろうか。

10月は大きな年中行事もなく、販促のネタが少ない時期である。ハロウィンが盛り上がり商品購入の機会になれば、と考えている商業施設は多い。仮装パレードや子どもたちにお菓子を配るなどのイベント実施のほか、飲食店でのハロウィン限定メニューの提供などの販促が行われている。ハロウィンの普及の影響が大きいのがお菓子市場である。この時期の売上が増加しているメーカーも多く、この時期のみハロウィンの商品パッケージに切り替えるところもあるようだ。

クリスマスは約800億円の市場、バレンタインも約500億円市場と言われている。まだまだ拡大の余地があるハロウィンの市場。イベントや販促は盛んになっても、しかし、クリスマスやバレンタインのような成長は遂げていない。今後のハロウィンの市場拡大の可能性を考察する。

ターゲットの再設定によって市場規模を拡大する。
【フルカバレージ型ターゲット設定】
市場全体を顧客のセグメントと製品のセグメントの2方向から細分化し、どのセグメントをターゲットとするのか、製品力やマーケティング力によって設定する方法を嶋口(1987)は提示している。その市場ターゲットの設定において、シェア拡大を目指すリーダー企業はターゲットを絞り込まず全方位戦略を取るとしている。

現在行われている多くのハロウィンのイベントは、小さい子どもを対象としたものが多い。ハロウィンのターゲットは自ずと小さい子どもとその家族に限定され、子どもが成長するにしたがってターゲットから外れてしまう構造が想定できる。



クリスマス、バレンタイン施策のターゲットは年齢を問わない。子どもから高齢者までも受け入れられる年中行事である。ハロウィンの浸透には、ターゲットを限定せず、全方位的に施策を行っていく必要があるのではないか。

<参考資料>
プレスリリース「周年イベントにおける加工食品市場を調査」(2010)富士経済
現代マーケティング (有斐閣Sシリーズ) 』嶋口充輝、石井淳蔵(1987)有斐閣

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TPPと日本の農業の振興の道、知的財産ビジネス化の可能性。〜オープンイノベーション

2011.10.18 Tuesday

農業従事者、政界、経済界で議論が広がっている環太平洋経済連携協定(TPP)交渉への参加問題。参加するもしないも、我が国の農業、消費者の食生活を大きく左右する重要な問題である。

反対派は、価格下落による農家の廃業の増加や景気の衰退など、日本の農業や経済に及ぼすマイナスの影響を懸念。一方経済界を中心とする賛成派は、農産物についても国際社会で充分な競争力を持って経済活動を行ううえで、交渉参加の遅れは大きな痛手になることを示唆している。

いずれにしても、大きな課題となるのは日本の農業の振興策である。個別家族経営が中心となっている日本の農家。自由化によって経営難に陥る農家が増加すると考えてられている。現在でも従事者は年々減少し、高齢化により弱体化していると言われる農家。このTPPに関する議論を機に、経営規模の拡大によって生産力の強化と経営の安定を図る必要が叫ばれている。
一方で、米国や中国など広大な農地を持つ国に対し、国土が狭い日本で農業経営を大規模化しても限界があり競争に耐えられる生産性向上とコスト低減までには至らないという見方もある。

その他の農業振興策、国際的競争優位の可能性の一つとして挙げられるのが、バイオテクノロジー・農業技術を知的財産として強化することである。しかしながら、開発コストの問題、農家に蓄積されるノウハウからの価値の創造やビジネス化にあたっての課題は多い。個別経営によって分散されたノウハウを知財化する可能性について、H.チェスブロウ(2008)が提唱する「オープンイノベーション」に照らして考察する。

個人単位の農家、研究者、他業界のノウハウ共有で価値を生む。
【オープンイノベーション】
R&Dをオープンなしくみとして扱うパラダイム。価値あるアイデアや知識を組織内にとどめるのではなく組織外での活用を促進することで、知識の流入と流出を目的にかなうように利用しイノベーションを加速する。また知識の組織外での活用を促すことで他市場へのや新たな市場の創出が期待される。これを活性化するためには、R&Dのオープンなしくみをつくる仲介者の存在が必要であるとしている。(H.チェスブロウ 2008)

環境変化による生産量の変動の解消および価格の安定を図る上で、我が国でのバイオテクノロジーの発展とその農業への応用の必要性が訴えられるが、開発された技術を実際に活用し作付け、栽培し、経済活動として成り立たせるのは農家であり、両者の知識共有が技術深化に有効であるのは当然である。それだけでなく独自の経験とノウハウを持つ農家同士での情報交換からも、価値あるアイデアが発見される可能性はある。さらには他の業界の生産技術やマーケティングのアイデアの農業への応用が、日本独自の技術の開発につながり、知的財産としての価値を作る。

農作物の生産・経済活動を実際に行う農家と研究者。両者の考えに少なからず隔たりがあることは想像に難しくない。また、個人経営がほとんどである農家同士でも、経験やノウハウの共有は難しいケースも多いであろう。そして、独自の商習慣をもつ農業と、他業界では尚更技術を共有し合うメリットは一見見出しづらく敬遠されるかもしれない。

H.チェスブロウが唱える「オープンなしくみ」を作り推し進める仲介者は、やはりここでも必要だろう。


<参考文献>
オープンイノベーション 組織を越えたネットワークが成長を加速する 』 (編)H.チェスブロウ(訳)長尾高弘(2008)英治出版

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スティーヴ・ジョブスとアップル。〜真のコーポレートアイデンティティ

2011.10.11 Tuesday

2011年10月5日、アップル社の共同創業者スティーヴ・ジョブズ氏が亡くなった。1月に病気治療のために求職。8月には同社の最高経営責任者(CEO)を退任していた。

業績悪化の責任を取り、一度は自ら創業したアップルを追われたジョブズ氏。再び戻ってからは「iMac(アイマック)」や携帯音楽プレーヤー「iPod」と「iTunesStore」の開設など、成功をおさめ、経営を再建した。その後世界的にも大きな影響を及ぼす「iPhone」「iPad」を世に送り出し、大きなイノベーションを起こした。

ジョブズ氏の訃報は世界中に伝えられ、「カリスマ経営者」の急逝は大きなニュースとなった。「iPhone」「iPad」によって大躍進を遂げていたアップル。そのアップルにおける「カリスマ経営者」不在を心配する声は多い。

2011/10/6 日本経済新聞Web版「ジョブズ流経営どう継承 カリスマなきアップルに試練」

新製品発表イベントでプレゼンテーションを行うジョブス氏の姿は、これまで何度も日本のマスメディアでも報じられてきた。アップルになくてはならない存在だったスティーヴ・ジョブズ氏。経営者としてどんなことをしてきたのだろうか。

ジョブズ氏そのものが、アップルの姿勢。
【コーポレートアイデンティティ】
コーポレートアイデンティティとは、企業の特徴や理念などを簡潔に表したものである。実務の上では、企業のイメージ、ビジョンをロゴマークなどに表現して浸透させることを指す。また、コーポレートアイデンティティの戦略として以下の3つが挙げられる。
MI(Mind Identify):社内の一体感を高める
BI(Behavioral Identify):行動面での実現を目指す
VI(Visual Identify):社外的な視覚統一感を目指す

とは言え、企業がもつ特徴や理念、すなわちその企業が社会の中でどんな存在価値を持ち、何を目指し、何を提供し、どんな姿勢で経済活動を行っていくのかをロゴマークなどで表現することは極めて難しい。表現されていたとしても、企業の姿勢を多くの人がそこから理解することはほぼ不可能である。

ただアップルにおいては、他にないほど正確に深く豊かに表現されていた。それを表現していたのがジョブズ氏だった。

世の中ではあたりまえになっている常識を覆し全く新しいもの生みだそうとする姿勢。品質(開発、調達、生産、販売)の細かな追求。「『アップルはジョブズ氏そのもの』(証券アナリスト)だった。」(2011/10/6日本経済新聞Web版「ジョブズ流経営どう継承カリスマなきアップルに試練」)

ジョブズ氏そのものが、社内の意識を統一し理想を実現し、世界中にアップルの価値観を発信してきた。

ジョブズ氏を失った今アップルに必要なのは、アップルを支えてきた真のコーポレートアイデンティティなのかも知れない。

<参考HP>
2011/10/6 日本経済新聞Web版「ジョブズ流経営どう継承 カリスマなきアップルに試練」

| 売りたいアタマ。 | 17:33 | comments(0) | trackbacks(0) |




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